Pierwszym krokiem do uniknięcia ryzyka przy zatrudnianiu jest zrozumienie jego typowych źródeł. Chociaż istnieje wiele czynników ryzyka, które można zidentyfikować, dwa są szczególnie istotne:
• uleganie emocjom przy podejmowaniu decyzji,
• branie pod uwagę wyłącznie doświadczenia kandydata.
Oceniając kandydatów, rekruterzy nieustannie podejmują decyzje o zakwalifikowaniu do dalszego etapu rekrutacji wyłącznie na podstawie CV. Biorą pod uwagę czytelność dokumentu, zdjęcie kandydata oraz błędy ortograficzne w tekście. Tylko czy są to naprawdę miarodajne kryteria oceny?
Osoby przeprowadzające rekrutację mogą nie zdawać sobie sprawy z tego, jak ważną rolę w podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu odgrywają emocje. Często spotykam się ze stwierdzeniem: „bierzemy tego kandydata, bo mam z nim flow” i zatrudniamy osobę, z którą dobrze nam się rozmawia. Natomiast problem polega na tym, że rekrutacja to nie wybór nowego przyjaciela.
Chociaż to dopasowanie może być wskaźnikiem wartości z jakim utożsamia się kandydat, a tym samym wskaźnikiem tego, jak dobrze będzie pasował kulturowo do Twojej firmy. Niewiele mówi jednak o tym, jak będzie działał na danym stanowisku.
To stwarza duże ryzyko. Jasne, kandydat, który jest bardzo towarzyski może wydawać się wielką wartością dla Twojego zespołu, ale czy zastanawiałeś się, czy ta rola wymaga tak ekstrawertycznej osobowości? Co z wpływem, jaki ta osoba będzie miała na przyszłą dynamikę zespołu?
Są to czynniki, które menedżerowie zatrudniający, muszą wziąć pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o zaoferowaniu komuś pracy.
Odpowiednie doświadczenie jest bardzo ważne. W firmie technologicznej zatrudnienie kogoś z udokumentowanym doświadczeniem może oznaczać oszczędność godzin szkoleń i tysięcy złotych wydanych na certyfikacje. Jednocześnie ważne jest, aby nie traktować doświadczenia jako jedynego kryterium doboru kandydata.
Weźmy na przykład kandydata, który ma pięcioletnie doświadczenie jako sprzedawca samochodów. Jeśli rekrutujesz na stanowisko specjalisty ds. obsługi klienta, jego doświadczenie sprzedażowe może wydawać się bardzo przydatne. Specyfika pracy w Twojej firmie powoduje, że od tej osoby wymaga się ścisłego przestrzegania ustalonych procedur. Natomiast poprzednia praca wymagała od kandydata szybkiego działania i luźnego traktowania zasad, aby szybko domykać sprzedaż. Nawyki te wymagałyby znacznej korekty w nowej roli w Twojej firmie.
A co z kandydatem, który nie ma doświadczenia na tym samym stanowisku? Wielu rekruterów odrzuca od razu takie CV. Klienci, dla których rekrutujemy też wolą wybrać drogę na skróty i zatrudnić kogoś „z branży”. Ale co w sytuacji, gdy kandydat ma cechy osobowości pożądane na tym stanowisku? Jest zorientowany na ludzi, dba o szczegóły i zawsze postępuje według zasad. Jeśli miałbyś odrzucić kandydata z powodu braku doświadczenia, mógłbyś przegapić osobę bardzo dobrze dopasowaną do tej roli, która będzie szybko osiągała oczekiwane rezultaty.
Doświadczenie, gdy jest adekwatne, jest świetne. Ale jeśli podczas procesu zatrudniania polegasz wyłącznie na doświadczeniu, nie masz pełnego obrazu. Możesz przegapić możliwość zatrudnienia Twojego najlepszego pracownika.
Drugim krokiem do uniknięcia ryzyka przy zatrudnianiu jest określenie, jakich kompetencji nam brakuje w zespole lub w przypadku zupełnie nowego stanowiska, jakie kompetencje powinien mieć pracownik, aby mógł odnosić sukcesy.
W procesie budowania profilu stanowiska ważne jest, aby dokładnie określić czego dokładnie oczekujesz od osoby na stanowisku, które chcesz obsadzić.
Najpierw zidentyfikuj swoich kluczowych interesariuszy- przełożonego, a także wszystkich członków zespołu, którzy znają tę rolę. Pomocne może być również poproszenie o wkład osoby osiągającej wysokie wyniki, która obecnie pełni lub pełniła tę samą rolę.
Po wybraniu interesariuszy zapytaj ich , jakie są kluczowe obowiązki związane z daną rolą. Kluczowe jest osiągnięcie konsensusu interesariuszy co do tego, jakich cech oczekujesz od kandydatów. Na tym etapie często pojawiają się rozbieżne opinie, a to jest gotowy przepis na przyszłą katastrofę. Jak wskazują badania 80% pracowników, którzy rezygnują lub są odrzucani w trakcie okresu próbnego, deklaruje rozbieżność między wymaganiami stawianymi na rozmowie rekrutacyjnej i wymaganiami jakie zostały im postawione w trakcie pracy. Aby przejść do kolejnego etapu procesu rekrutacji konieczne jest wypracowanie jednolitego profilu stanowiska.
Dzięki tak opracowanemu wzorcowi, wstępna selekcja kandydatów jest dziecinnie prosta.
Ocena behawioralna zapewnia wgląd w motywacje behawioralne kandydata. Do jej przeprowadzenia można użyć testów behawioralnych (tylko dla osób, które są przeszkolone w ich stosowaniu i interpretowaniu), ale można się również posłużyć ustrukturyzowanym wywiadem rekrutacyjnym. W przypadku bardzo wymagających i istotnych dla organizacji stanowisk stosujemy sesję assessment centre.
Weźmy na przykład rolę sprzedażową. Ocena behawioralna może ujawnić, że kandydat jest asertywny i czuje się komfortowo, kiedy konieczne jest podejmowanie ryzyka. Jeśli rola sprzedawcy wymaga utrzymywania kontaktu z klientami i radzenia sobie z odrzuceniem, to bardziej asertywna osoba lepiej pasuje do tych wyzwań.
Przeprowadzając wywiady rekrutacyjne, zbierzesz mnóstwo pouczających danych o kandydatach. Sprawdzisz jak dobrze ich osobowości pasują do profilu stanowiska. Dzięki temu możesz wskazać najbardziej obiecujących kandydatów. Aby jednak proces zbierania danych przebiegał bez zakłóceń i błędów poznawczych należy ten proces odpowiednio przygotować.
Stwórz ustrukturyzowany proces rozmowy kwalifikacyjnej. Często kilku członków zespołu przeprowadza rozmowę kwalifikacyjną z jednym kandydatem, co jest dobrą praktyką, ponieważ pomaga zniwelować wpływ indywidualnych błędów poznawczych. Upewnij się, że tematy, które omawia każda osoba są jasno określone. Unikniesz sytuacji, że pytania będą się powtarzać, a Ty najlepiej wykorzystasz czas uczestników procesu. Należy pamiętać również o kandydacie. Jeśli odbywa kilka rozmów na ten sam temat, może mieć wrażenie, że w firmie nie ma właściwej komunikacji lub rekrutujący nie przygotowali się do rozmowy. Rozmowy z kandydatami są również elementem budowania wizerunku firmy na zewnątrz. Osoba którą spotykasz może nie być Twoim przyszłym pracownikiem, ale może stać się Twoim przyszłym klientem.
Opracowując pytania do rozmowy kwalifikacyjnej, weź pod uwagę profile behawioralne każdego z kandydatów i dostosuj swoje pytania, aby zbadać potencjalne problemy z dopasowaniem do stanowiska. Jeśli badanie kandydata na stanowisko sprzedażowe wykazało, że unika podejmowania ryzyka, poproś go aby przypomniał sobie sytuację, w której musiał podjąć działania w związku z czymś, czego rezultat był trudny do przewidzenia. Na podstawie opisanego zachowania kandydata będziesz mógł wyciągnąć wnioski czy jego reakcja była zbieżna z Twoimi oczekiwaniami.
Dobrym pomysłem jest również włączenie do procesu przynajmniej jednego wywiadu dotyczącego firmowej kultury. Nawet jeśli kandydat ma odpowiednie doświadczenie i jest dobrze dopasowany behawioralnie do stanowiska, słabe dopasowanie kulturowe powinno być dla Ciebie czerwoną flagą. Osoba słabo dopasowana kulturowo do Twojej firmy jest również pierwszym kandydatem do szybkiego z niej odejścia. Pamiętaj, aby zidentyfikować te znaki ostrzegawcze na wczesnym etapie procesu kwalifikacyjnego.
Przeprowadziłeś rozmowy kwalifikacyjne ze swoimi kandydatami. Teraz czas podjąć decyzję.
Kluczem do sukcesu jest tutaj obiektywna ocena.
Użyj wszystkich zgromadzonych danych. Wróć do pierwotnych wymagań stanowiska i porównaj je z profilem behawioralnym, osobistymi wartościami i doświadczeniem kandydatów. Spróbuj wyobrazić sobie, jak kandydat może wpłynąć- pozytywnie lub negatywnie na dynamikę istniejącego zespołu. Zastanów się również, jaki kandydat wniesie wkład w kulturę Twojej firmy i czy do niej pasuje.
Spójrz na każdego kandydata całościowo i podejmij decyzję na podstawie danych, a nie emocji.
Efekt „halo” bądź efekt „aureoli” to postrzeganie nowo poznanej osoby przez pryzmat pierwszego wrażenia. Na podstawie jednostkowych zdarzeń pozytywnych bądź negatywnych budujemy sobie pozytywny (efekt aureoli), bądź negatywny (efekt halo) obraz danej osoby. Jeśli osoba, którą spotkamy jest uśmiechnięta automatycznie przypiszemy jej pogodne usposobienie. Ktoś, kto mocno uściśnie naszą dłoń na przywitanie, wyda nam się władczy. O dziwo, nawet wzrost ma znaczenie. Z badań wynika, że osoby wysokie są odbierane jako inteligentniejsze od tych niskich. Pierwsze wrażenie może nas też do kogoś zniechęcić. Kiedy kandydat lub kandydatka będą nadmiernie zestresowani możemy założyć, że mają coś do ukrycia. Podobnie zadziała niechlujne lub niestosowne ubranie. Automatycznie przypiszemy takiej osobie niższe kompetencje. Efekty te są tym niebezpieczniejsze, że bardzo trudno jest się nam wyrzec pierwszego wrażenia.
Efekt kontrastu to jeden z błędów poznawczych, polegający na subiektywnym powiększeniu lub umniejszeniu obserwowanych cech obiektu w sytuacji porównywania go z innym obiektem. Zasadzie tej wiele miejsca poświęcił Robert Cialdini, który w książce „Wywieranie wpływu na ludzi” opisał jak jego kolega, sprzedawca nieruchomości, który miał do sprzedania bardzo ładną nieruchomość, zawsze pokazywał potencjalnym nabywcom kilka domów w starych i zaniedbanych okolicach. Następnie prezentował im nieruchomości, którą chciał sprzedać od samego początku. Ta ostatnia była w podobnej cenie, za to w ładnej, spokojnej okolicy. Jeśli więc w ciągu dnia mamy kilka spotkań to po kilku świetnych kandydatach nawet dobry wyda nam się mniej kompetentny. Oczywiście po słabym kandydacie następny wyda się dużo lepszy. Aby uniknąć tej pułapki najlepiej jest oceniać kandydatów bezpośrednio po rozmowie przypisując im punkty na ważnych dla nas kategoriach i robić notatki „na gorąco”. Kiedy do nich wrócimy następnego dnia skutki tego błędu będą już słabiej oddziaływać.
Stereotypy to nic innego jak uproszczone i uogólnione opinie, wyodrębnione na podstawie łatwo dostrzegalnych cech i bardzo powierzchownej analizy. Istnieją stereotypy różnego rodzaju, np. związane z podziałami rasowymi, z przynależnością do konkretnej nacji, kolorem oczu, wyglądem zewnętrznym, związane ze stanem zdrowia, daną grupą zawodową czy stereotypy płciowe. Stereotypy mogą mieć nawet pozytywny wydźwięk, np. osoby w okularach są uznawane za inteligentne. Niemniej jednak kierowanie się stereotypami jest dużym zniekształceniem a w niektórych przypadkach jest również niezgodne z prawem. Stanowi o tym art. 11 (3) Kodeksu pracy w brzmieniu:
„Jakakolwiek dyskryminacja w zatrudnieniu, bezpośrednia lub pośrednia, w szczególności ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną, zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony, zatrudnienie w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy – jest niedopuszczalna.”
Chodzi o zapamiętywanie informacji i ich oddziaływanie na ludzi. Lepiej zapamiętamy i bardziej oddziałują na nas informacje, które dotarły do nas jako pierwsze, to tzw. efekt pierwszeństwa, a także te na końcu – tak działa efekt świeżości. Patrząc szerzej na to zjawisko, pamiętajmy, że kandydaci pojawiający się w procesie rekrutacji jako pierwsi bądź ostatni są najlepiej zapamiętywani i tym samym najczęściej najlepiej oceniani. Dlatego w tym miejscu warto się zastanowić, ile na naszą ocenę wpływ miały realne kompetencje kandydata a ile kolejność, w jakiej pojawił się na rekrutacji. I tu znów może nam przyjść z pomocą system punktowy oraz rzetelne notatki robione podczas rozmowy rekrutacyjnej.
Ta strona używa plików cookies. Korzystanie ze strony bez zmiany ustawień przeglądarki w tym zakresie, oznacza zgodę na ich używanie. Więcej informacji na ten temat znajduje się w naszej polityce prywatności.
The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.
PL
EN
UA
ARA